Wie ich zu Beginn des Buchs bereits erwähnte, hatte ich in meiner Karriere das Glück, mit den führenden Köpfen aus Lean-Manufacturing Verbesserung zusammenzukommen. Jeffrey Liker ist einer von ihnen. Er hat verschiedene Bücher über das Thema geschrieben unter anderem The Toyota Way. Kürzlich hatte ich die Gelegenheit mit ihm über das Toyota Produktionssystem zu sprechen und die „people side of lean“ (A.d.Ü. alles, was die Menschen betrifft). Dazu haben wir überlegt, wie dieser Aspekt zur Harada-Methode passt.

BODEK: „Lass uns über die Menschen in Lean-Unternehmen sprechen. Was meinst Du, was fehlt an dem Konzept, das volle Potential im Menschen zu entwickeln?”

LIKER: „Zunächst muss ich sagen, dass diese sogenannten fehlenden Elemente dem Toyota Produktionssystem nie gefehlt haben. Sie fehlten nur im Verständnis der Menschen, die das Toyota Produktionssystem untersucht und interpretiert haben. Wenn wir zurückgehen bis zu Ohno und uns anschauen, was er zur Personalentwicklung getan hat, können wir eine direkte und eine in indirekte Verbindung zum Toyota Produktionssystem erkennen.

Die direkte Verbindung sieht man am Vorgehen Ohnos, als er versuchte den Einzelstückfluss einzuführen und erkannte, dass Bestände Probleme verbergen. Wenn die Probleme jedoch nicht offensichtlich sind, neigt der Mensch dazu, sie zu ignorieren und sie werden immer größer. Wenn man jedoch wie Ohno es nannte den „Wasserstand senkt“ (Bestände), kommen die „Felsen“ (Probleme) zum Vorschein und werden unübersehbar. Wenn man den Bestand senkt, läuft man Gefahr, das jedes Problem den nachgelagerten Prozess zum Stillstand bringen kann, und man bekommt ein Gefühl von Dringlichkeit, das Problem schnell zu lösen, sowie nach den Grundursachen zu forschen und sie abzustellen. Sonst wird man es immer wieder mit denselben Problemen zu tun bekommen.”

BODEK: „Wie nutzt das Toyota Produktionssystem diese Art von Dringlichkeit?“

LIKER: „Zunächst bedarf es im Toyota Produktionssystem wirklich der Einbindung aller. Wenn tatsächlich nicht jeder eingebunden ist, dann wird beim Absenken der Bestände nichts weiter passieren, als ein wiederholter Stillstand aller Prozesse. Der Stillstand stellt für die Menschen, die im Prozess arbeiten, eine Herausforderung dar. Jeder muss dafür sorgen, dass die Maschinen laufen. Jeder muss Qualitätsprobleme lösen. Man muss immer weiter nach Perfektion streben, denn jeder unzulängliche Prozess lässt den nächsten Prozess zum Stillstand kommen.

Wenn das System den Einzelstückfluss in vorgegebener Reihenfolge erreicht hat (one-piece flow) und der Bestand gegen null tendiert, wird jedes Problem mit einer Maschine, oder jeder Abriss in der Materialversorgung unweigerlich zum Stillstand des Folgeprozesses führen, wenn der eigene Prozess stoppt. Für jedermann wird ersichtlich wo das Problem liegt, und es gibt intensive Anstrengungen es zu beheben.”

BODEK: „Das bedeutet, dass ein Problem an einer Maschine im Betrieb die Effizienz des Gesamtablaufs ruiniert?”

LIKER: „Genau. Nehmen wir eine Linie mit zehn Werkern, in der ein hohes Maß an Effizienz herrscht und die Produkte in 99% der Fälle ohne Beanstandung sind. Um die Erfolgschancen der Gesamtlinie auszurechnen, muss man nur die Einzel-Effizienten der Arbeitsstationen miteinander multiplizieren. Man beginnt bei der ersten Station und nimmt die dortigen 99% mal den 99% der Folgestation. Das ergibt ca. 98%, dann 97%. Wenn man mit der nächsten Station multipliziert – ist man im Handumdrehen bei 90%, wenn man es für allen zehn Stationen macht, auch wenn man eine Produktions-Linie hat, bei der jede einzelne Station eine 99%ige Chance hat, es richtigzu machen.”

BODEK: „Was kann man denn tun, damit man sicherstellt, dass die Linie immer läuft?“

LIKER: „Die klassische Art des Umgangs damit ist es, nach Eliyahu Goldratts Theory of Constrains (Engpasstheorie), Bestände zwischen den Stationen anzulegen haben. Damit werden aber Probleme versteckt, und sie schützen den Prozess vor den Menschen. Was Ohno getan hätte, wäre eine Schutzlosigkeit des Prozesses zu erzeugen und somit die Menschen zur Verbesserung zu drängen. Er wollte, dass sie Fähigkeiten entwickelten, ihre Probleme zu lösen und Verantwortung übernehmen um sicherzustellen, in ihrem Prozess so perfekt wie möglich zu werden. Daher sind sie verantwortlich für ihre Maschinen, als auch für die Kommunikation. Sie sind bevor es zur Krise kommt dafür verantwortlich zu merken, wenn die Materialversorgung knapp wird. Praktisch wird jeder zum Manager des Prozesses. Man muss Probleme lösen, oder der Prozess bleibt stehen.

Das ist die direkte Verbindung zwischen dem Toyota Produktionssystem und der Entwicklung der Menschen.”

BODEK: „Wo ist die indirekte Verbindung?”

LIKER: „Der weniger direkte Teil ist der, wie Ohno selbst die Menschen entwickelte. Er gab ihnen herausfordernde Aufgaben und war dann sehr streng, was das Überprüfen des Fortschritts und die Fragestellung anging. Die Menschen verspürten den Druck, das reale Problem zu lösen. Ohno würde sie nicht in Ruhe lassen, bis sie das Problem gelöst hätten. Somit war es den Menschen äußerst wichtig, Gegenmaßnahmen zu ersinnen, und sie schnellstmöglich auszuprobieren, um sich nicht dem Zorn Ohnos auszusetzen.

Er entwickelte den Problemlösungsprozess, den wir heute kennen: Definiere das Problem, finde die Grundursache, entwickle Gegenmaßnahmen, und arbeite daran weitere Maßnahmen zu ergreifen, wenn dies nötig ist. Er hielt das jedoch nicht schriftlich fest, denn er glaubte nicht an das Aufschreiben von Dingen. Er trainierte seine Leute, indem er sie antrieb und überprüfte.”

BODEK: „Das stimmt, ich habe Ohno einmal gefragt, ob er mir nicht etwas Schriftliches über das Toyota Produktionssystem geben könnte und er antwortete, da gäbe es nichts Schriftliches, weil alles sich ständig ändere. Woher stammt die Methode Ohnos?“

LIKER: „Diese Art der Ausbildung, wie Ohno sie praktizierte, basiert auf der Meister-zu-Lehrling-Beziehung, die nie ganz aus Japan verschwunden ist. Japan war schon immer ein Land, in dem man ältere erfahrene Personen schätzt, wenn sie Fähigkeiten meisterlich beherrschen. Das lehrten schon die Samurai, aber auch Köche werden so unterrichtet, Geishas ausgebildet oder wie die Teezeremonie erlernt. Man trainiert mit einem strengen Meister. Der Meister gibt Aufgaben, die nicht in Frage gestellt werden dürfen. Man muss einfach glauben, dass der Meister einen guten Grund hat, einem diese Aufgaben zu übertragen. Der Meister begleitet den Lehrling dann, und kümmert sich ausreichend um sein Wohlergehen und seine Sorgen, damit er sich entwickelt.”

BODEK: „Das hört sich an, als ob so eine Aufgabe z.B. der Ohno-Kreis wäre.”

LIKER: „Der Ohno-Kreis hatte einen einzigen Lehrzweck. Er sollte die Fähigkeit vermitteln, den Prozess wirklich zu beobachten und die Probleme zu erkennen. Der Mitarbeiter steht den ganzen Tag nur in einem Kreis und beobachtete den Prozess. Ohno sagte niemals etwas dazu. Er würde nur Fragen stellen, und der Mitarbeiter musste den Prozess tiefer verstehen, um die Antwort zu finden.

Etwas so Erniedrigendes, wie den ganzen Tag in einem Kreidekreis zu stehen, ist eine Lektion fürs Leben. Den Mitarbeitern die Bedeutung der genauen Beobachtung beizubringen, ist ein grundlegender Bestandteil des Problemlösungsprozesses. Diese Idee breitete sich bei Toyota in alle Betriebsteile aus.”

BODEK: „Mit anderen Worten – man musste eine Fähigkeit erst meisterlich beherrschen, bevor man sie weiter verbessern konnte?“

LIKER: „Wenn man zurückgeht zu Sakichi Toyoda (dem Gründer von Toyota) so meisterte er den Webstuhl.Sein ganzes Leben war er darauf ausgerichtete, der Experte und Konstrukteur des perfekten automatischen Webstuhls zu werden, was sich in seiner Erfindung des Model-G verwirklichte. Nachdem er das geschafft hatte, setzte er sich zur Ruhe und übergab seinem Sohn Kiichiro die Aufgabe etwas zu finden, was die Gesellschaft voranbringen würde.

Kiichiro wählte das Automobil. Er hätte ein zerlegtes Kit1 kaufen können und die Montage optimieren (wie es Nissan tat) doch er wusste, dass der Auftrag lautete, etwas zum gesellschaftlichen Fortschritt beizutragen, und daher jeden Aspekt der Sache durchdringen musste, um Meisterschaft in der Technologie zu erlangen. So lernten die ersten Mitarbeiter bei Toyota, wie man einen Motor von null an baut. Sie mussten dann jeden einzelnen Herstellungsschritt eines Autos beherrschen, und fabrizierten ihr eigenes Auto, was nicht sehr gut war. Doch es war eins, das sie selbst von null an gebaut hatten, indem sie z.B. Teile existierender Autos kopierten.

Darin unterschied sich Toyota am meisten von Nissan. Die Gründer hatten unterschiedliche Glaubenssätze. Während Nissan der Meinung war auf dem Markt zu sein, um Autos zu bauen, glaubten die Gründer von Toyota, sie seien Handwerksmeister, die ihr Leben der Kunst des Automobildesigns und des Autobaus gewidmet hatten. ”

BODEK: „Das ist bemerkenswert. Alles was ich in den letzten Jahren getan habe, findet sich in dem Gesagten wieder. Das Buch der fünf Ringe von Musashi Miyamoto hat die gleiche Aussage. Miyamoto war ein Samurai im 17. Jahrhundert, der 60 Kämpfe gewann und keinen einzigen verlor. Sein Buch hat denselben Kern wie das, was Sie gerade sagten. Es ist das Herz der Sache. Fast jeder japanische Manager muss es schon in der Schule lesen. Es ist ein sehr gutes Buch, besonders der erste Teil über die Beherrschung einer Fähigkeit und der Meisterschaft in einer Sache.

Die Leute fragten Miyamoto: „Wie ist es Dir gelungen, 60 Kämpfe zu gewinnen und keinen einzigen zu verlieren, wenn jeder Kampf ein Kampf auf Leben und Tod ist?” Er antwortete: „Ich habe mein ganzes Leben nur zwei Dinge getan – mein Schwert polieren und meinen Stil perfektionieren. Etwas anderes kann ich nicht.“

Das ist anders für uns. Wir müssen zu dem was ich „Qualität des Arbeitsleben“ nenne gelangen. Wir wollen großartige Autos bauen, großartige Produkte herstellen, wir wollen erfüllende Arbeitsplätze und wir wollen Menschen großartig werden lassen, aber wir haben es noch nicht geschafft.“

LIKER: „Ja, das stimmt.”

BODEK: „Was denkst Du, wie diese großartigen Arbeitsplätze aussähen, die dazu eingerichtet sind, die Menschen zu großartigen Menschen zu entwickeln?“

LIKER: „Wenn man nach Japan blickt und in manch anderer asiatischen Kultur mag es ähnlich sein, sieht man eine Kultur, die auf dem Meister- zu-Lehrling-Prinzip beruht. In Japan geht das schon im Kindergarten los, wo man jemanden aus den älteren Jahrgängen an die Seite bekommt, der die Verantwortung übernimmt, dich zu lehren und deine Persönlichkeit zu entwickeln. Die jungen Menschen übernehmen jede Verantwortung für den Klassenraumbetrieb vom Saubermachen der Fußböden bis hin zur Zubereitung des Essens.

Das sind die Grundlagen meines Buches The Toyota Way of Lean Leadership2, das Gary Convis und ich 2011 geschrieben haben. Der Ausgangspunkt ist zu zeigen, wie man Führungskräfte entwickelt. Toyota hat eine Art der Entwicklung von Führungskräften, die auf Ohnos Ansicht zurückgeht, dass man Führungskräfte dadurch entwickelt, dass man ihnen eine herausfordernde Aufgabe gibt und dann beobachtet, wie sie die angehen. Dann wird sich durch Fragen und Vorschläge in Richtung des ToyotaWay bewegt, der aus verschiedenen Prinzipien besteht.“

BODEK: „Was sind diese Prinzipien bei Toyota?“

LIKER: „Das erste Prinzip lautet: Jede Herausforderung als positiv anzusehen – etwas, das uns Gelegenheit bietet zu wachsen, stärker zu werden. Natürlich können manche Herausforderungen auch Stress bedeuten, doch die Herausforderung zu bewältigen, kann einen Menschen entwickeln und sein Selbstvertrauen stärken, sich auf die nächstgrößere Aufgabe einzulassen. Das heißt soviel, dass die erfüllenden Arbeitsplätze nicht bedeuten, dass die Arbeit einfach wäre und immer nur Spaß machte. Auch die Krise mit den Rückrufen, die für Toyota der reine Horror war und in das Herz der Reputation von Toyota stach, wurde schlussendlich als Herausforderung zur Selbstverbesserung gesehen. Alle Führungskräfte bei Toyota nahmen die Herausforderung an und lernten aus der Krise.

Ein anderes Prinzip ist der Respekt für die Menschen und das Erlernen der Kunst des Kaizen – also der Prozess mit dem man jeder Herausforderung begegnet. Gruppenarbeit ist entscheidend dafür, verschiedene Sichten auf ein Problem zu bekommen und bereichsübergreifende Themen zu identifizieren. Respekt fängt bei Toyota damit an, dass der Kunde und die Gesellschaft an erste Stelle gestellt werden. Außerdem gibt es Genchi Genbutsu (go and see) was ein sehr, sehr tiefes Verständnis der tatsächlichen Situation fördert, bevor irgendjemand irgendwelche Hypothesen aufstellt. Dann können wir über das Management nach Fakten als eines der Prinzipien von Toyota sprechen. Ohno ist für einen Ausspruch berühmt, in dem er sagte: „Ich liebe Daten aber am meisten liebe ich Fakten. An die Fakten heranzukommen ist notwendig, um das Problem zu verstehen und seine Grundursache zu ermitteln. Sobald wir die Fakten kennen, können wir auch die Grundursache herausfinden. Dann die Gegenmaßnahmen ausprobieren und beobachten, was passiert. Wenn man einen Prozess verbessert, muss man ihn lange genug beobachten, um festzustellen, dass er wirklich geändert ist. Dann kann man sich einer anderen Verbesserungsaktivität zuwenden.“

Wie Sie wissen, beruht das System auf dem Plan-Do-Check-Act-Kreis – aber auf sehr tiefgründige Weise. Das bedeutet, dass man zu Genba (dem Produktionsbereich) gehen kann, Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) machen, ein herausforderndes Ziel setzen – mit einem bestimmten Grad an Beständen, Maschinen-Verfügbarkeit, Qualitätsgrad usw. – bis es ausreichend rund läuft. Sobald sie das erreicht haben, gibt es die nächste Herausforderung.”

BODEK: „Welche Rolle spielt die Führungskraft in diesem Prozess?“

LIKER: „Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Verantwortung für diese Herausforderungen zu übernehmen, ohne Angst vor dem Versagen zu haben. Sie muss ihren Mitarbeitern beibringen, die Herausforderungen in dem Wissen anzugehen, dass nicht jede der getroffenen Gegenmaßnahmen erfolgreich sein wird.

Deshalb nutzt man bei Toyota das Wort „Gegenmaßnahme“ und nicht „Lösung“, denn Lösung impliziert 1.: Das man weiß, was die Antwort ist. 2.: Dass es eine Antwort gibt. 3.: Sobald die Antwort gefunden ist, das System stabilisiert ist. Eine Gegenmaßnahme hingegen schließt ein, dass man etwas ausprobiert, beobachtet was passiert und daraus lernt. So ist der Lernprozess kontinuierlich und man nähert sich immer weiter der Perfektion an.

So sind die Elemente des Toyota-Systems Herausforderung, Kaizen, Respekt, Genchi Genbutsu, und Arbeit als Gruppe.

Arbeit als Gruppe wird bei Toyota definiert als ein Gleichgewicht zwischen Entwicklung der Einzelperson und Entwicklung der Gruppe. Toyota glaubt fest daran, dass großartige Teams aus großartigen Menschen bestehen, die kooperieren, um an Problemen zu arbeiten. Man kann nicht einen Haufen durchschnittlicher Typen zusammenwürfeln und siedurch einen Schnellkurs in ein Hochleistungsteam verwandeln. Man erhält ein exzellentes Team, weil man exzellente Leute hat, die ihr Handwerk meisterlich verstehen. Zusätzlich respektieren sie das Wissen und die Gewandtheit anderer im Team, die wieder andere Fähigkeiten haben als sie selbst, und arbeiten mit ihnen zusammen. Da arbeiten also wirklich außergewöhnliche Leute zusammen. Wenn sie kooperieren werden sie zu einem Hochleistungsteam. All das steckt in Toyotas Auffassung von Teamwork.”

BODEK: „Wie hat das alles funktioniert, als Toyota das System erstmals im Westen, nämlich in Amerika, einzuführen versuchte?“

LIKER: „Toyota begann, das Konzept von Teamwork damals in einem Joint Venture mit General Motors, NUMMI, zu unterrichten. Das war das erste Automobilwerk in Amerika für Toyota, und sie nutzen sehr viele Ressourcen dort in NUMMI. Für jeden Team-Leader, jeden Manager, und jeden Geschäftsbereichsvorgesetzten gab es eine Eins-zu Eins- Coaching-Beziehung für ein Jahr. Die Vorstände hatten Coaches für ihre gesamte Karriere bei Toyota. Sie arbeiteten mit dem Meister-zu- Lehrling-Ansatz. Die Amerikaner wiederum mochten den Ansatz wenig, da sie frei von den japanischen Meistern sein wollten. Wir Amerikaner wollen immer unabhängig sein – wir glauben es gibt einen Punkt, wo wir zu Experten werden und nicht mehr unterrichtet werden müssen. Aber aus Sicht der Japaner war es ihre Aufgabe, den Amerikanern zu helfen exzellent zu werden und dem Toyota Way zu folgen, um an einer ständigen Verbesserung zu arbeiten.

Toyota hat bei NUMMI gute Arbeit geleistet, genauso wie im Werk in Georgetown, Kentucky, besonders am Anfang als sie noch Eins-zu- Eins- Mentoren einsetzten.“

BODEK: „Was passiert, wenn Firmen versuchen Toyota zu imitieren?“

LIKER: „Wenn amerikanische Firmen sich das Toyota-System aneignen wollen, sehen sie als erstes die verschiedenen Werkzeuge. Sie sehen z.B. die Andons3 und sie erkennen, dass der Nutzungsgrad der Maschinen wirklich hoch ist. Außerdem erfahren sie etwas über präventive Instandhaltung. Die Amerikaner wollen den Nutzungsgrad, den die Werke von Toyota erreichen. Sie wollen dieselbe Qualität, dasselbe Engagement der Mitarbeiter Vorschläge einzureichen und suchen nach dem Werkzeug, um das zu bekommen. Sie nehmen an, wenn man den Mitarbeitern nur das richtige Werkzeug an die Hand gibt, wird man auch die gleichen Resultate wie Toyota erzielen, aber das stimmt nicht.“

BODEK: „Warum nicht?”

LIKER: „Der Grund nicht dieselben Resultate zu erreichen, liegt darin, dass sie nicht verstehen, dass die Werkzeuge hauptsächlich dazu dienen, die Menschen zu entwickeln. Toyota arbeitet seit Jahren an der Entwicklung der Mitarbeiter während die Firma, die Toyota kopieren will, das nicht getan hat. Sie haben nicht die geeignete Kultur entwickelt, keine Menschen weiterentwickelt. Sie haben nicht die Leute, die wirklich eine große Herausforderung annehmen wollen, denn über eine große Herausforderung ärgern sie sich oft mächtig. Sie haben keine Vorgesetzten, die sie coachen könnten, oder zu deren Entwicklung beitrügen. Niemand der ihnen glaubhaft machen kann, dass die Erreichung der Vision möglich gemacht wird, wenn sich jeder entwickelt.

Für die meisten wird Lean nur eine weitere Aufgabe – nach dem Schema: „Hier hast Du noch fünf Sachen, die erledigt werden müssen.“ Ich muss meine Arbeit für heute erledigen und diese Arbeitsblätter ausfüllen und auch noch die Andon-Rufe beantworten, alles sieht wie zusätzliche Arbeit aus. Keiner erkennt, wie das alles zur persönlichen Entwicklung beiträgt. Es finden sich außerdem nur sehr wenige Unternehmen, die das überhaupt wissen – manchmal gibt es einige wenige Leute in einer Firma mit 10.000 Mitarbeitern und die sind dann frustriert, weil sie so dünn gesät sind.

Wenn die Berater mit denen ich arbeite und in Firmenkomme, erklären wir all diese Zusammenhänge. Wir erklären, dass das gesamte Toyota-System und der Toyota Way nur der Entwicklung der Menschen dienen. Wir erklären auch, dass man Zeit braucht, um Menschen zu entwickeln und das man Coaches braucht, die diese Expertise haben. Die Manager brauchen Problemlösungs-Kompetenz, Prozessverbesserungskompetenz und die Kompetenz, die Leute zu entwickeln, mit denen sie zusammenarbeiten. Normalerweise haben sie zu Beginn diese Fähigkeiten nicht, also müssen sie diese selber erlernen. Wir müssen einige so weit ausbilden, bis sie eben so viel Können entwickelt haben, um andere Vorgesetzte zu coachen. Diese Vorgesetzten können dann wieder andere coachen, Es ergibt sich eine Kettenreaktion – aber das dauert Jahre.“

BODEK: „Aber wo fängt man an?“

LIKER: „Wenn Toyota externe Firmen entwickelt, startet man typischerweise mit einer Produktionslinie als Beispiel in einem Teil der Firma. Die Vorgesetzten verbringen genug Zeit dort, um ein gewisses Maß an Können zu entwickeln mit den Leuten im Bereich und mit denen, die sie coachen wollen.”

BODEK: „Ich sehe, das bei Toyota, aber was ist mit anderen Firmen?”

LIKER: „Normalerweise mögen die Geschäftsführer unserer Kunden die Idee, großartige Führungskräfte zu entwickeln, zumindest in der Theorie. Sie mögen die Idee, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben meistern. Sie möchten auch ihre Mitarbeiter trainieren und deren Entwicklung vorantreiben. Gleichzeitig möchten Sie Resultate. Weil Sie Druck ausgesetzt sind, wollen sie Resultate und zwar sofort. Der Transformationsprozess wird rasch zu einer Schnelleinführung der Leantools an so vielen Ecken wie möglich.

Wir durchlaufen diesen Prozess gerade mit einer Firma, in der der Produktionsdirektor vollkommen hinter uns steht. Wir kamen überein, dass das Management in einem Langfristprogramm über einige Monate entwickelt werden solle und in kleinen Happen trainiert. Nach der Umsetzung sollte ein weiteres Training folgen. Außerdem investieren wir in die Manager, die das Ganze anführen sollen, um die Verantwortung auf die nächste Ebene zu übertragen.

Das Problem ist nun, dass der Vorstand das ganze Langzeitprogramm zu einem 5-Tage-Workshop zusammengekürzt hat. Wenn wir manchmal fünf Tage anbieten wird es auf drei gekürzt. Nach drei Tagen wird dann erwartet, dass die Manager „Experten“ darin sind, wie man auf Lean-Weise führt. Das bedeutet, dass sie selbst lernen müssen, wie man Probleme auf tiefgreifende Weise löst. Nach drei Tagen haben sie natürlich nicht die Fähigkeiten. Sie haben noch nicht einmal einen Tag im Ohno-Kreis4 verbracht, was zu den grundlegendsten Fähigkeiten gehört, und nur einen ersten wackligen Schritt zur Lean-Führungskraft bedeutet. Bei Ohno dauerte diese Übung allein einen Tag, aber niemand hat natürlich heutzutage die Zeit, so etwas zu tun. Heute können wir eine Folie mit dem Ohno-Kreis zeigen und erklären, was er bedeutet. Die Manager werden nicken und glauben, sie hätten irgendetwas verstanden.

Zu oft wird heute Meisterschaft mit dem intellektuellen Verständnis eines Konzeptes gleichgesetzt. An dem Punkt, an dem wir ein Konzept selbst definieren können, haben wir es gemeistert. Wir glauben, dass wir nur, weil wir etwas gedanklich verstanden haben, in der Lage sind das Verstandene selbst zu tun. ”

BODEK: „Aber verstehen ist etwas anderes als anwenden können nicht wahr.”

LIKER: „Genau. Die Japaner wissen eben wie jeder gute Coach, dass gar keine direkte Verbindung zwischen dem, was wir verstanden haben, und dem, was wir umsetzen können besteht. Auf der anderen Seite aber erlangen wir die Fähigkeit, etwas nur dann anzuwenden, wenn wir es wirklich genau verstanden haben. Und Vieles, was wir verstehen entstammt dem, was wir tun und wie wir uns verhalten. Was jedoch nicht geht, ist irgendjemandem etwas nur intellektuell verstehen zu lassen und dann zu erwarten, dass er /sie das Verstandene automatisch auf hohem Niveau anwendet. So, als wolle man jemandem Basketball beibringen, ohne ihn je den Ball anfassen zu lassen.

Wir machen das anders herum. Ich glaube, ein Grund ist, dass die westliche Kultur mit ihrem wissenschaftlichen Ansatz die Dinge in Kategorien zerlegt, und dann die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Kategorien untersucht.

Diese Mentalität führt zu so etwas, wie Six Sigma5, was mit der Formel beginnt: y ist eine Funktion von x. Wenn wir ywollen – was in der Formel dem Resultat entspricht – so lösen wir y, wenn wir die richtigen x finden, so können wir das Problem lösen. Das ist jedoch das völlige Gegenteil von dem, was Ohno uns gelehrt hat. Das heißt, niemand kann ein Problem überhaupt verstehen, wenn er/sie es nicht genauestens beobachtet hat. Man experimentiert, indem man etwas ausprobiert. Man beobachtet das Ergebnis des Experiments und mit der Zeit lernt man etwas. ”

BODEK: „Unser Glaube, dass wir das Universum beherrschen könnten, erlaubt uns auch nur einen sehr kurzen Zeithorizont. Wir erwarten den Erfolg hier sehr viel früher als in anderen Ländern. Viele japanische Firmen haben beispielsweise 50- oder 100-Jahres-Businesspläne. In den USA denken viele nur bis zum nächsten Quartal. Wie soll es möglich sein, eine Firma für den langfristigen Erfolg aufzustellen, wenn man keinen Langfristigen-Plan hat? Können Sie uns noch etwas zur Langfrist-Vision sagen?“

LIKER: „Ein Beispiel ist der Erfolg von Toyota mit dem Prius und anderen Hybridmodellen. Was hat Toyota gemacht? Eiji Toyoda, hat auf dem Gipfel des Booms der frühen 90er Jahre gefragt: „Können wir das 21. Jahrhundert überleben mit der Art von Forschung und Entwicklung, die wir betreiben? (…) Ich glaube nicht, dass dieser Boom noch lange andauert.” Also wählte Toyota einige der brillantesten Köpfe des Unternehmens und teilte ihnen mit, ihre Aufgabe sei es Toyota für das 21. Jahrhundert fit zu machen. Sie sagten: „Wir haben die Art und Weise wie wir Autos designen und wie wir Autos bauen noch nie geändert seit wir bestehen, und wenn wir uns nicht anpassen, wenn wir nichts dazulernen, wenn wir uns nicht wandeln, werden wir bald aus dem Geschäft sein. Also – sie sind wir unser Schlüssel zur Zukunft.”

Ein Konzept-Team und ein Prototypen-Team kamen mit dem ersten Prius heraus – dem ersten für den Massenmarkt tauglichen Hybridfahrzeug. Sie durchliefen einen zermürbenden Prozess, das Auto des 21. Jahrhunderts zu verstehen. Sie nahmen an, dass es ein umweltfreundliches Auto sein müsse, welches jedoch viel Platzbiete, so kam der erste Prius heraus.

Toyota gab bis dahin mehr als eine Milliarde Dollar aus, denn sie glaubten, alle Technologien selbst beherrschen zu müssen. Sie vergaben weder die Entwicklung noch die Herstellung des Haupt-Schaltkreises nachaußen. Sie entwickelten selbst den Hybridmotor und eine neue Kraftübertragung. Es gab viele Fähigkeiten zu meistern, die Toyota zu dem Zeitpunkt nicht besaß. Sie wollten sogar ihre eigenen Hochleistungsbatterien entwickeln, doch die Zeit wurde knapp, und sie machten es in Partnerschaft mit Panasonic. Aber auch hier behielt Toyota 51% der Anteile. Damit beherrschten sie das Joint Venture und hatten ihre Leute dort, damit sie erlernten, die Technologie zu beherrschen.

Der Prius war die erste Gegenmaßnahme von Toyota. Ihre Idee war, etwas auf den Markt zu bringen, wovon sie lernen konnten. Die Kritiker, die vom westlichen Standpunkt auf den Prius schauten, fanden ihn lächerlich. „Davon verkaufen sie nur wenige“, sagten sie, „er macht nur einen geringen Prozentsatz der Verkäufe aus. Schauen Sie sich nur an, wie viel Toyota ausgegeben hat. Jeder Prius ist ein Verlustgeschäft“, etc.. Sie kritisierten die Vorgehensweise von Toyota, weil dieses eine Fahrzeug nicht profitabel war, wenn man alle Investitionskosten gegenrechnete. Toyota selbst war gar nicht daran interessiert, ihn profitabel zu machen. Er war eine Gegenmaßnahme. Er war einfach ein erster Schritt, etwas zu lernen. Toyota wollte ihn so schnell wie möglich auf den Markt bringen und dann die Bugs herausarbeiten. ”

BODEK: „Sie hatten eine Langzeit-Vision, wo sie hinwollten und blieben dabei.”

LIKER: „Ja, und die zweite Generation Prius war besser und die dritte noch einmal besser. Dann begann Toyota die Hybridmotoren in die anderen Fahrzeuge einzubauen, und jedes Fahrzeug, das herauskommt, ist besser als das vorherige, weil sie bauen und lernen. Da ist nichts Geheim, aber für die meisten unsichtbar – die verschiedensten Zukunfts-Technologien zu meistern, wie z.B. Batterie-Technologie. Sie haben die Kapazität der Batterien verdreifacht, während die Größe um zweidrittel reduziert wurde, sie haben ebenfalls den Produktionsprozess verbessert, um die Kosten zu reduzieren. Außerdem wurde eine Menge in das Lernen investiert. Der Prius C (ein kleineres Model) wäre ohne das exzessive Kaizen der Batterien gar nicht zum Preis leicht über einem konventionellen Kleinwagen möglich gewesen. ”

BODEK: „Was ist mit US-Autobauern? Auch die bieten Hybridfahrzeuge an.“

LIKER: „Ford hat die Technologie am Anfang von Toyota gekauft. General Motors entschied, dass das Hybridfahrzeug ein Baby-Schritt sei und versuchte Toyota sofort mit einem Elektroauto zu überspringen. Es kam zum Elektrofahrzeug Chevy Volt, was sich sehr schlecht verkauft, da es einerseits teuer ist und keine große Reichweite hat. Sie vergessen dabei völlig die Grundidee des Kaizen und seine Wichtigkeit. Die Wichtigkeit des Lernens der Erringung der Meisterschaft. Woher bezieht GM seine Batterien? Von Zulieferern.

Es gibt einen grundlegenden philosophischen Unterschied, wie sich die westlichen Autobauer sehen, ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter, und wie sie Verbesserung betreiben, ist alles ein mechanistisches Weltbild. Westliche Firmen glauben: „Wir müssen nur die unabhängige Variable finden, sie verändern und werden das Resultat erhalten.“

Das ist eine sehr andere Sicht als die lernorientierten Firmen wie Toyota, die bedeutet: „Wir haben eine Vision. Um den ersten Schritt zu machen, haben wir ein spezifisches Kurzzeit-Ziel. Wir werden per Versuch und Irrtum Innovation betreiben und das Ziel erreichen.“ Das Ziel ist eine Herausforderung. Sie sind überzeugt, das Ziel zu erreichen. Sie geben sich niemals zufrieden, nicht einmal mit 99,9%. Es müssen 100% erreicht werden. Ist das gelungen, wird das nächste Ziel gesteckt und es geht weiter.

In diesem ganzen Prozess der Zielerreichung entwickeln sich die Beteiligten selbst. Das ist sehr, sehr harte Arbeit. Die Leute arbeiten lange, haben eine gute Beziehung zur Firma. Außerdem sind sie zur Selbstentwicklung und zum Lernen bereit, damit sie mehr zum Nutzen der Firma beitragen können.”

BODEK: „Wo ist das Geheimnis, Leute dazu zu bringen, hart zu arbeiten mit dem Wunsch, sich selbst weiterzuentwickeln und zum Erfolg der Firma beitragen zu wollen? Woher kommt dieser Wille zur Verbesserung?”

LIKER: „In The Toyota way to Lean Leadership, beschreibe ich die verschiedenen östlichen Religionsphilosophien, wie den Konfuzianismus. Konfuzius sagt, dass wir bei unserer Geburt keine Menschen sind sondern Tiere. Unser gesamtes Leben streben wir danach, Menschen zu werden. Wenn man aufwächst, ändert sich die zunächst völlig egoistische Sicht auf die Welt zu einer Sicht als Mitglied der Familie, zu deren Wohl man beitragen möchte. Dann sieht man sich als Teil der Ortsgemeinschaft, zu der man etwas beitragen möchte. Schlussendlich möchte man dann zum gesellschaftlichen Fortschritt beitragen – vielleicht sogar einen Beitrag im Universum leisten. Die Person, die sich der Selbstentwicklung widmet, möchte einen immer größer werdenden Teil der Welt beeinflussen.