Case Study: Sumitomo Life Insurance Company

Am Neujahrsmorgen des Jahres 2005 ging der Cheftrainer der Beratungsabteilung der Firma Sumimoto Life Insurance, Herr Koshiro Sato erschöpft nach Hause und dachte über sein Leben nach. „Irgendwie muss ich es schaffen, morgen die Schinderei wieder zu überstehen“, erinnerte er sich.

Zu der Zeit war Herr Sato verantwortlich für das „On-the-Job“ Trainings-Programm bei Sumimoto. Mit Hilfe dieses Trainingsprogramms wollte man Mitarbeiter ohne Verkaufserfahrung zu Verkäufern ausbilden. Die erste Trainingsgruppe bestand aus 16 Personen zwischen 30 und 40 Jahren, die in der Zentrale der Firma arbeiteten. Sie kamen aus der Buchhaltung, dem Controlling und der IT-Abteilung.

Neben Herrn Sato gab es drei weitere Trainer, die die Gruppe betreuten.

Die Kursdauer war auf sechs Monate ausgelegt. In den ersten drei Monaten sollten den Teilnehmern die Grundlagen des Verkaufs vermittelt werden, wobei sie tatsächliche Verkäufe tätigten und mit verschiedenen Firmen in Tokyo Abschlüsse erzielten. In der zweiten Hälfte würden sie im lernen, und ein Zertifikat in Finanzplanung erwerben.

„Die ersten drei Monate waren ein Desaster“, erinnert sich Herr Sato. „Die Teilnehmer suchten einfach Firmen in Tokyo auf, ohne vorher Termine zu vereinbaren, und nichts klappte wirklich. Weder hatten sie Vertriebserfahrung, noch eine Liste von Firmen, die sie angehen wollten. Sie waren einfach verloren.“

Da sie nicht wussten, mit wem sie in der Firma sprechen würden, gab es auch keine guten Chancen, ein erfolgreiches Verkaufsgespräch zu führen. Alle machten schwere Zeiten durch. „Die Trainees fühlten sich schnell niedergeschlagen und verloren jedes Selbstvertrauen“, sagte Herr Sato.

Irgendwie überstanden die Teilnehmer des ersten Kurses das Ganze und wurden Verkäufer. Die zweite Gruppe war noch weniger erfolgreich als die erste, denn nach drei Monaten machten die Mitglieder dieser Gruppe nur 25 Prozent der Verkäufe der ersten.

„Was machen wir nur falsch?“ fragten sie. „Wieso sind unsere Ergebnisse so niederschmetternd?“ Auch Herr Sato hatte dieselben Fragen. Er war nervös und manchmal sehr streng mit den anderen Trainern. Die Beziehungen unter den Trainern verschlechterten sich, und Herr Sato wusste wirklich nicht mehr ein noch aus. Er fühlte sich wie in einem Irrgarten, aus dem er Ausgang nicht finden konnte.

Herrn Sato ging es dabei alles andere als gut. Er hatte die Feiertage mit seiner Familie verbracht, dann ging er spazieren. Er sah den zugefrorenen Fluss und dachte: „Vielleicht ist es besser, wenn ich sterbe.“ Er versuchte die negativen Gedanken zu verscheuchen, doch sie kamen immer öfter zurück. Er war 53 Jahre alt, ein erfolgreicher Verkäufer gewesen und nun der zweite Mann seiner Filiale, doch er hatte nun alle Zuversicht verloren und sein Stolz war verletzt.

Eines Abends hörte er von einem Kollegen, dass Takashi Harada eine großartige Methode entwickelt hätte, wie Menschen ihre Ziele erreichen könnten. Herr Sato bat eine seiner Trainingsteilnehmerinnen, ihm ein Buch der Harada-Methode zu besorgen. Das Buch war der Bestseller „Der Gewinnerweg“ (Josho-Kyoiku).

Herr Sato las es in einem Rutsch durch. „Ich war tief beeindruckt“, sagte er. „In dem Buch erklärt Herr Harada, auf die verständlichste Weise, wie man richtig Ziele setzt. Es gab ein praktisch anwendbares Zielsetzungsblatt, und besonders gefiel mir die Idee, sich keine Steine in den Weg zu legen, die an der Erreichung der eigenen Ziele hindern.“

Zwei Wochen vor dem Ende des ersten Teils des Trainingskurses, in dem die Teilnehmer Firmen besuchten und Verkäufe tätigen konnten, beschloss Herr Sato der Gruppe die Harada-Methode beizubringen. Da er wusste, dass die Zeit knapp war, sagte er ihnen: „Wir müssen tun, was wir können.“ Er erklärte, wie man das Harada-Langzeitziele-Arbeitsblatt ausfüllt und die Kerninhalte der Methode und bat sie, die Methode auszuprobieren.

„Ich ließ Jeden sein eigenes Ziel setzen, nicht das von der Firma vorgegebene, sondern eins, was dem Teilnehmer wertvoll erschien, seinen eigenen Ideen entsprang und dem eigenen Willen.“

Die Ergebnisse waren umwerfend. In zwei Wochen verkauften die Teilnehmer dreiviertel der Verträge, die Verkaufsanfänger sonst in einem Jahr erzielen. Herr Sato staunte nicht schlecht. „Das war sehr viel mehr, als ich erwartet hatte – ich konnte es fast nicht glauben.“

Danach kontaktierte Herr Sato Herrn Harada direkt und bot an, auch Lehrer in Tokyo gratis zu unterrichten.

„Ich bewunderte seine Idee, ein Ziel zu setzen und dieses in das Langzeitziele-Arbeitsblatt einzutragen, aber am meisten gefällt mir das 64-Felder-Arbeitsblatt. Als ich es ausprobierte, sah ich sofort all die Probleme, die ich zu jener Zeit hatte. Ich gestand mir ein, eine zerrissene Persönlichkeit zu sein. Ich begann die Aufgaben aus dem 64-Felder-Arbeitsblatt zu bearbeiten und löste Probleme, über die ich vorher nie ernsthaft nachgedacht hatte. Ich schrieb die Lösung auf mein Langzeitziele-Arbeitsblatt und wusste, nun hatte ich einen Weg, meine Probleme zu überwinden.

Herr Sato dachte, das Problem seien die Teilnehmer, doch dann verstand er, dass er das Problem darstellte. Er erkannte, dass es nur an ihm lag.

„Meine Einstellung änderte sich komplett“, gab er zu.

Vorher hatte sich Herr Sato fast ausschließlich auf die Verkaufsergebnisse seiner Trainingsteilnehmer konzentriert. Das funktionierte nicht.

„Wenn wir uns auf unsere Verkaufsergebnisse konzentrieren, arbeiten wir nur für unsere Vorgesetzten“, sagte er. „Dann arbeiten wir nicht für uns selbst.

Wenn wir keine guten Resultate abliefern, fangen wir an nach Gründe zu suchen, die wir den Vorgesetzten nennen können, um zu beweisen, dass wir zwar hart gearbeitet haben, es aber unmöglich war, die gesetzten Ziele zu erfüllen. Nun weiß auch ich, dass wir uns damit stets selbst belügen.“

Herr Sato machte sich nun Sorgen um seine erste Gruppe von Teilnehmern, denn er hatte ihnen nicht beigebracht, wie man Ziele setzt und diese auch erreicht.

„Das ist als ob man beim Golf den Kopf hebt, während man versucht den Ball zu treffen. Sie legen das größere Augenmerk darauf, wohin der Golfball fliegen wird, statt die gesamte Aufmerksamkeit auf den Abschlag zu konzentrieren. Halten Sie den Kopf unten, schwingen Sie kraftvoll durch und der Ball wird genau dahin fliegen, wohin er soll. Ich wollte Ergebnisse. Ich erklärte meinem Team, was zu tun sei, aber ich befähigte es nicht dazu, den richtigen Prozess zu erlernen, und eigene Pläne in die Tat umzusetzen.

Vor allem hatte ich kein Vertrauen in meine Trainees.“

Die dritte Trainingsgruppe wurde sofort mit der Harada-Methode vertraut gemacht. Sie schrieb doppelt so viele Verträge wie die ersten Gruppen. Die vierte Gruppe war noch erfolgreicher und erzielte ein noch besseres Ergebnis. Die fünfte Gruppe verkaufte dreimal so viele Verträge wie die erste. Als Herr Sato sah, dass seine Trainees Ergebnisse lieferten, kam auch sein Selbstvertrauen zurück.

Das Team von Herrn Sato verbesserte das Verkaufstraining ständig und seine Kursteilnehmer machten weiterhin gute Abschlüsse. Nun konzentrierte er sich darauf, die Einstellung den „Spirit“ der Trainees zu beeinflussen. Er sagte: „Den Leuten nur Verkaufstechniken beizubringen reicht nicht aus, um einen erfolgreichen Verkäufer auszubilden. Wenn man zulässt, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele auswählen und sie erreichen, wie es die Harada-Methode lehrt, dann entwickeln die Leute ganz andere und fundamentale Fähigkeiten.“

Als Herr Sato immer mehr Menschen die Harada-Methode beibrachte, erkannte er auch, wie wichtig Mentoren sind. „Wir Vertriebler verlieren manchmal unsere Ziele aus den Augen, und wissen nicht mehr, warum wir uns abrackern. Es ist wichtig, dass sich jemand um uns kümmert.“ So bat er die anderen Trainer etwas zu finden, was die Trainees so gut wie möglich unterstützen würde. „Ich lade meine Trainer ein, den Trainees irgendwie zu zeigen, dass sie sich um sie kümmern.“

Den Trainees empfehle ich, sich einen Mentor zu suchen, der ihnen hilft. Jeder kann ihr Mentor sein, – ihr Vorgesetzter, ihr Trainer, oder ein Kunde. Ich fordere die Trainees geradezu auf, ihren Mentor so oft wie möglich aufzusuchen und ermutige sie, ihrem Mentor ihre Ziele mitzuteilen, so weit es geht. Mit einem Mentor an der Seite steigen die Chancen, die kleinen Schritte zu begreifen, die notwendig sind, um das endgültige Ziel zu erreichen.

Herr Sato weiß nun viel besser, welche Aufgaben eine Führungskraft hat. „Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern und Trainees die Möglichkeit geben, selbst erfolgreich zu sein. Herr Harada ist solch eine Führungskraft. Er macht einen kleinen Scherz zum richtigen Zeitpunkt, gibt, wenn nötig, wertvolle Tipps und spricht jedem ständig Mut zu. „Das nehmen wir als Charisma wahr, und jede Führungskraft braucht eine gewisse Ausstrahlung.“

Herr Sato sah sich selbst als eher introvertierten Typ und dachte, er könne nie werden, wie Herr Harada, doch nun weiß er, das stimmt nicht. „Wenn Sie mit Herrn Harada sprechen, nehmen Sie ihn als jemand Zarten und Schüchternen wahr“, sagte er, „aber er spielt seine Rolle des kraftvollen und überzeugenden Trainers, wenn er Menschen beibringt, wie man Ziele setzt. Er strengt sich sehr an, wenn er uns ermuntert. In Wirklichkeit können wir das alle. Herr Harada ist der Beweis dafür,
Erfolg ist durch kontinuierliche Anstrengung erreichbar!“

Herr Sato überarbeitet sein 64-Felder-Arbeitsblatt oft und aktualisiert sein Langzeit-Ziele-Arbeitsblatt. Er weiß nun, dass er keine „Ausweichtaktik“ mehr braucht. Er dachte stets darüber nach, ob er nicht wieder als Vizefilialleiter statt als Trainer arbeiten sollte. Nun aber ist er glücklich in seinem Job als Trainer, wo er anderen Menschen hilft, ihre Ziele zu erreichen.

Mit verlegener aber fester Stimme sagt er: „Ich dachte immer, ich hätte mein Bestes getan, aber tief in meinem Herzen wohnte ein Rest von Resignation. Ich wurde nervös, weil viele Dinge nicht so wie erwartet liefen, aber nun bin ich anders. Ich mag mich, wie ich bin.“ Er erinnert sich an den Tag, als er auf den zugefrorenen Fluss sah und total hoffnungslos war. Seither hat sich viel für ihn verändert. Nun ist er selbstsicher, denn er kann anderen helfen.